첫째- “우리에게 무슨 일이 일어날 것인가?”
둘째- “당신의 미래 선택능력은 어떠한가?”
셋째- “그리고 우리 앞에 어떤 가능성들이 있는가?”
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우리가 성공하기 위해서는 “어떤 생각과 어떤 행동을 해야 하는지?”를 알려주는 책들이 서점마다 넘쳐나고 있다. 또 전문지식을 과시하는 수많은 저자들이 남보다 뛰어나기 위해서, 성공적으로 조직을 재정비하기 위해서, 아니면 조직을 보다 효율적으로 이끌기 위해서 “어떻게 해야 하는지?”를 우리에게 알려주고 있다. 그런데 어떻게 기업을 운영해야 하는지, 그리고 어떻게 행동해야 하는지를 알려주는 그들의 말에는 대부분 통찰력과 뛰어난 개념들이 배어있긴 하지만, 조언내용은 상황에 따라 달라지는 것 같다. 그리고 그들이 의도한 것이든, 아니든 그들의 통찰력 있는 아이디어를 사람들이 그대로 따라하려고 애쓰는 기술로 변하며, 그러다가 다른 문제들이 생기면 또 “다른 유행”이 나타난다.
그리고 이런 유행은 아주 어려운 문제에 대처하는 방법을 찾으려고 애쓰는 사람들에게 근사한 생각을 제시해준다는 점에서는 아무 문제가 없다. 하지만 “획일화 된 대답을 제시한다.”는 것은 분명 문제다. 다른 조직의 성공으로부터 무엇인가를 배우는 일이 필요하긴 해도, 이미 유행이 되어버린 생각으로 경쟁우위를 점하려 하는 것은 너무나 늦은 일이기 때문이다.
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“프레더릭 힐머”와 “렉스 도날드손”은 <경영회복- Management Redeemed>에서 이런 식으로 유행이 얼마나 조직 내의 이성적 사고를 훼손해왔는지 이야기를 하고 있다. 그리고 “퀸 스피처”와 “론 에반스”도 같은 식의 논리를 전개하면서, 유행이나 지나간 경영방식을 붙잡으려 하는 것은 “사고를 하청 받는 것과 같다!”고 주장한다.
이런 유행들 속에서 관리자들은 이미 만들어진 단순한 해결책이 복잡한 체계에서 발생하는 문제들의 해결책으로도 적절하다는 믿음을 갖게 된다. 그러나 사실 우리는 “전략적 사고의 힘”을 이용하여 우리가 직면하고 있는 복잡성을 인식한 다음, 해결책과 미래에 대한 방향을 스스로 생각해 내야 한다.
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유행이 안고 있는 문제점은 그것이 제시하는 예가 “언제나 다른 회사와 그 성공에 관한 것”이라는 점이다. 그래서 우리가 그 내용을 읽을 때쯤이면, 이미 모든 사람들이 그 생각을 그대로 따라하려고 애쓰고 있다. 때문에 비록 그 생각이 우리에게 자본을 투자하고 싶은 마음이 들게 할 정도로 근사해 보인다고 해도 이미 그것을 이용해서는 경쟁우위를 점할 수가 없다.
이렇게 “우위를 점한다.”는 말은 새롭게 시작하는 유행을 따라하는 것이 아니라, 변화를 주도해서 다른 사람들이 우리를 연구하고, 우리의 회사를 표본으로 삼도록 하는 것이다. 이렇게 기존의 것을 모방하기보다 가능한 것에 집중하도록 만드는 힘이 사고이므로 그런 점에서 궁극적인 우위를 점할 수 있게 해주는 힘도 “사고”라고 할 수 있다.
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얼마 전, <이코노미스트>에 실린 논설에서 학습 진단에서 지식의 중요성을 강조하면서 “지식은 판매력”이라고 결론지었다. 조직에서 지식과 지적자본이 갖는 중요성은 “우리는 고용자들을 존중한다!”라는 일상적인 말을 구체화했다. “이쿠지로 노나카”와 “히로타카 타케우치”는 <지식창조회사>라는 책에서 “새로운 지식을 만들고, 그 지식을 조직전체에 보급하고, 제품과 서비스와 조직체계에 적용하는 회사전체의 능력”을 강조하고 있다.
그리고 “토마스 A, 스튜어트”는 <지적자본>에서 “지적자본은 회사가 경쟁우위를 점하게 해주는 원동력이며, 회사 내 모든 사람들이 알고 있는 모든 것을 말한다. 지적자본은 지식, 정보, 성향, 경험등과 같이 부의 창출을 위해 사용하는 모든 지적요소들이다.”라고 설명하고 있다.
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이 두 권의 책은 우리 모두가 알고 있는 것, 즉 “지식의 중요성”을 특히 강조하고 있다. 이렇게 “지적자본”을 강조하는 것에 대하여 나는 지식으로 우리가 해야 할 일, 다시 말해서 “전략적 사고”를 설명하려고 한다. 전문가들은 많은 것을 알고 있고, 지도자들은 이 사고를 사용해서 그들이 알고 있는 것을 행동으로 옮긴다. 그래서 사고를 하기 위해서는 지식베이스가 필요하고, 우리는 이런 사고로 다양한 관점들을 살펴볼 수가 있다.
그리고 이렇게 우리는 언제나 더 많은 것을 알아야 하며, 이와 동시에 알고 있는 것을 기초로 더 많은 일을 해야 한다. 즉, 우리는 사고함으로서 존재하는 것이다. 그리고 “사고하는 방식”을 통해 사물을 보며, 또 미래에 대한 전략도 만들어낸다. 그러므로 만약 회사 내 사람들의 사고와 그것으로 만들어낼 수 있는 것에 한계가 없다면, 회사가 이룰 수 있는 가능성 역시 한계가 없어지는 것이다.
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나는 “낚시하는 방법을 가르치라!”는 옛 격언에 따라서, 이제 당신이 평생 동안 사용할 수 있는 것을 알려주려고 한다. 그런 의미에서 지금부터 “당신이 사고하는 방법”을 배우도록 하는데 힘을 쏟으려 한다. 그리고 이것은 오래 지속되는 것이며, 당신이 새로운 생각을 가지고 그것이 조직에 적합한지의 여부를 결정할 수 있도록 하는 것을 말한다. 또 자유를 말하기도 한다. 당신은 자유를 통해, 자유롭게 사고하고 올바른 질문을 하며 대답을 찾게 된다. 만일 우리가 잠재력과 진정한 의미의 존재가치를 위해 노력할 수 있는 가능성을 잃는다면, 사고하는 권리도 없어진다. 그리고 다른 사람의 잠재력이나 존재가치를 억압하려 한다면, 그 사람이 사고하는 권리를 심각하게 제한하거나 빼앗는 것이 된다.
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이렇게 “사고의 힘”은 과거를 명확히 이해하게 하고, 현재를 분명히 볼 수 있게 하며, 또 미래의 가능성을 암시해준다. 그리고 과거는 이미 일어난 일이다. 다시 말해, 그것은 실제로 있었던 일이고, 바꿀 수 없는 것이다. 이러한 “과거의 경험”은 우리가 그것을 현재와 미래를 위해 사용할 때 의미를 가진다. 우리는 경험에서 교훈을 얻는다고 하지만 그것에 갇혀서는 안 된다. 또 “현재”라는 실제가 우리에게 영향을 미치는 것은 우리가 현재에 얼마나 관심을 갖고 그것을 인식하느냐에 달려 있다.
그러나 “미래”는 분명히 다르다! 미래는 실재하는 것이 아니다. 그것은 오직 단 한곳 우리의 마음에만 존재하며 실체가 없다. 또 미래는 전략의 영역이다. 그러므로 미래는 알 수 없으므로 우리가 선택을 해야 하는데, 이 전략은 미래를 신중하게 선택하기 위해 반드시 필요한 것이다. 게다가 미래는 통제를 할 수가 없다. 불확실성이 곳곳에 만연해 있기 때문이다. 그러므로 미래가 주는 이러한 불확실성을 극복하지 못한다면, 우리는 과거에 했던 그대로 행동하곤 한다. 매사가 과거를 그대로 반복하는 것이 아닌데도 말이다. 그리고 이렇게 되면 과거는 우리에게 교훈이 아닌 구속이 된다.
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나는 모든 답을 알고 있지는 않지만, 좋은 “질문을 하는 법”을 알고 있다.
그리고 미래를 예언할 수는 없지만, 사고하는 법을 알고 있다. 물론 당신도 사고하는 법을 알고 있다는 것을 모르지 않지만, 대학 강의와 상담을 하고, 스탠퍼드 대학에서 두 개의 석사학위와 한 개의 박사학위를 받으면서 보낸 시간동안 많은 사람들이 사고에 얼마나 주의를 기울이지 않는지를 나는 깨닫게 되었다.
그래서 성공과 정확한 일처리, 그리고 조직에 공헌하려 할 때, 우리는 흔히 다른 사람의 생각을 그대로 따른다. 우리의 사고에 아무런 문제가 없는데도 그것을 별로 중요시하지 않는 것을 보면 이상할 따름이다. 그래서 아인슈타인은 이렇게 말했다.
“우리 앞에 놓인 중요한 문제는 그 문제가 생겼을 때의 사고수준으로는 결코 해결할 수 없다!”
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미래를 생각하는 데는 끊임없이 우리의 사고를 재정리하여, 이미 무수한 사람들이 지나간 길을 따라가지 말아야 한다. 내가 말하려는 것은 “무엇을 사고하느냐?”가 아니다. 또 어떻게 사고하는지에 대한 방법을 제시하려는 것도 아니다. 내가 강조하는 것은 사고의 융통성과 자유로움이다. <이코노미스트>에서 쥐의 뇌 실험을 보도하면서 이렇게 설명을 한 적이 있다.
“신경세포에 시냅스가 많을수록, 다른 신경세포와 정보를 교환할 수 있는 방법이 많아 새로운 정보를 처리하고 그에 반응하는 뇌기능이 발달한다. 그러므로 쥐가 복잡한 환경에서 살게 되면, 신경세포를 연결하는 이러한 시냅스가 더 늘어난다.”
어쩌면 우리도 이 실험에 사용된 쥐와 같은 운명일지도 모른다. 우리가 사고하는 데는 도전과 복잡성과 다양함이 필요하다. 복잡한 환경 속에서 사고할 때 잠재력도 발달하기 때문이다. 그리고 우리가 더 많이 사고할수록 우리의 기업이 경쟁우위를 점할 가능성도 높아진다. 그러므로 나는 이 책을 통해 전략을 세우기 위한 광범위하고 다양한 사고과정을 제시하고 있으며, 이로 인해 당신이 더 많은 시냅스를 갖게 되었으면 한다. 더불어 그 시냅스들은 미래에 대해 신중한 선택을 할 때, “정신적 도구”로 사용될 것이다.
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그래서 <전략적 사고>를 다음과 같이 간단하게 요약할 수 있다.
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●첫째- “우리에게 무슨 일이 일어날 것인가?”
●둘째- “우리 앞에는 어떤 가능성들이 있는가?”
●셋째- “우리는 무엇을 해야 하는가?”
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사실 전략은 엄청난 양의 서류더미에 파묻혀야 하는 번거로운 과정이 아니다.
이것은 변화하는 상황을 정확하게 파악하는 감각을 지니고, 정신작용을 활발하게 하며, 언제나 다양한 방법으로 사고하고, 이미 알고 있는 사실 때문에 빠질 수 있는 함정을 피하고, 결정을 내릴 수 있는 능력이다. 그러므로 “전략적 사고”로 위의 세 가지 질문을 더 깊이 있게 파악할 수 있지만, 무엇보다 사고의 자연적 흐름을 놓치지 않는 것이 중요하다. 우리는 여러 사고과정을 경험하는데, 익숙해질수록 우리가 속한 조직에서 선택하는 전략의 성공가능성도 높아진다. 그러므로 “사고과정을 경험하는 것”의 효과는 명확한 한 가지 해답을 얻는 것이 아니라, 가능성의 영역을 여행하는 것이다. 그래서 <전략적 사고>는 일시적인 유행이 아니라 언제까지나 유효한 능력의 한 부분이다. 상황은 늘 변하므로, 이전의 해답은 정말 아무 쓸모가 없다. 하지만 “사고의 힘”으로 미래를 선택하는 능력은 언제까지나 사라지지 않는다.
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최근 몬트리올 미술관에서 있었던 조형미술전시회에서 “르네 마그리트”는 팸플릿에 “나는 예술가가 아니다. 나는 사고하는 인간이다!”라는 글을 실었다. 이에 대해 팸플릿에는 마그리트가 스스로를 미술을 통해 사고를 표현하며, 자신의 예술세상을 탐험하는 수단으로 여기는 사색가로 생각했다고 설명되어 있다. 이 책이 궁극적으로 목표하는 바가 이것이다. 즉 우리는 기업 속에서 일하는 사람이 아니라 사고하는 인간이며, 미래에 대한 우리의 사고를 표현하고 실현하는 효과적인 장치로 기업을 선택하는 것일 뿐이다.
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“마그리트의 작품”에서 그리고 이 책의 앞부분에 나와 있는 창의적인 디자인에서 우리는 그 어떤 것도 가능하다는 것을 알게 된다. 이렇게 현실은 우리가 선택하는 것이다. 그리고 상상에는 한계가 없다. 물론 기업에서 이러한 사고는 지나치게 단순화되는 것처럼 보일수도 있다. 하지만 가능성은 우리가 마음속으로 생각하는 것 이상으로 존재한다. 우리는 사고하는 방식을 통해 미래로 향한 문을 선택하여 열수 있다. 그리고 “오늘 우리가 무엇을 선택하느냐?”에 따라서, 내일 경험하게 될 세상이 달라지는 것이다. 우리는 분명 현명하게 선택하고 싶어서 전략을 통해 상상할 수 있는 것 이상의 가능성까지도 자유롭게 보기를 원한다. 어쩌면 우리는 “미래를 바라보며 멀리까지 여행을 떠난다!”고 한 스티븐 라이트 말처럼 주변적인 몽상가가 되기를 원하는지도 모른다.
