전략적 사고 (합본)

내가 “스탠포드 경영대학원”에 입학하기 위해 떠나기 전, 나의 아버지는 다소 들뜬 목소리로 내게 다음과 같은 말씀을 하셨다.
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“그 부부는 작은 사업을 하고 있었단다. 신발 가게였는데 그들은 열심히 돈을 벌어 아들과 딸을 각각 대학과 대학원에 보낼 수 있었어, 그리고 아들과 딸은 모두 “하버드 경영대학”을 선택했지, 그들은 과정을 모두 마치고, 지식이 충만한 상태에서 고향에 돌아와 신발가게를 맡게 되었고, 부모는 일에서 손을 뗐어. 그들은 재고관리 모형과 게임이론, 재정, 예측, 우수한 마케팅기술 등을 동원하여 가게를 운영하기 시작했지. 게다가 컴퓨터를 이용해 정보를 분석하고, 직원들을 고용했고 팀도 구성했어. 그리고 성과급제도도 마련했지. 자신의 핵심역량을 밝히고 이것을 가능한 각종 시나리오에 적용해 모든 미래에 대비하면서 말이야. 하지만 1년이 채 지나기도 전에 파산을 하고 말았단다. 그러자 그들은 부모에게 와서 말했지. “도대체 왜 망했는지 이해가 안 돼요. 우리는 최고의 경영교육을 받았는데 말이에요. 아버지 어머니는 어떻게 오랫동안 운영하실 수 있었지요? 문제가 뭐지요?”라고 말이다.
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그러자 부모의 대답은 이랬어.
“우리가 아는 거라곤 신발을 10달러에 사서, 20달러에 팔고 10달러를 남기는 것밖에 없었단다.” 사실, 정교한 기술이나 잡다한 전문용어에 상관없이 어떤 것들은 변하지 않는다. 즉, 우리의 목적은 제품이나 서비스를 팔아 계속 수익을 발생시키는 것이다. 그리고 이 수익은 고객의 눈에 차이를 만드는 능력을 반영한다. 그 신발가게 주인은 아마도 성실과 근면, 아이들의 미래를 위해 사업에 집중하는 마음을 가졌을 것이다.
여기서 작은 실마리를 발견할 수 있다. 우리는 급격한 기술변화, 그리고 고객의 요구범위증가와 복잡화. 사업의 세계화로 인해 미래가 현재와 같지 않다는 사실을 깨달을 수 있다. 그래서 우리는 구조조정, 규모축소합병, 새로운 설계, 제휴, 사업변경을 시도하는 것이다. 또 우리는 모든 통찰력 있는 개념을 주문으로 가득 찬 유행으로 바꾸고, 비판하며 관심을 잃고 다른 시류에 편승한다.
예컨대 공유된 비전, 공유된 가치, 권한부여, 팀 기반의 업무, 시간계획 준수, 품질, 탁월함, 세계적인 수준 등은 가치를 포함한다는 다양한 용어지만 어떨 때는 쓸모없는 말들이 될 수 있다. 우리는 항상 언제 개념이 이런 수준으로 떨어지는지 예측할 수 있다. 그런데도 사람들은 더욱 의미 있는 생각이나 말 대신, 이 말들을 자기도 모르게 사용하고 있는 것 같다.
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여기에 “쓸모없는 말”에서 벗어나는 간단한 비결이 있다.
그것은 다음과 같은 질문을 던지면서, 그 용어들의 진정한 의미를 묻는 것이다.
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“우리가 권한 부여라는 말을 할 때 무엇을 의미하는가?”
“권한이 부여된다는 말은 무슨 의미인가?”
“그리고 우리는 어떻게 권한을 부여하는가?”
우리는 이 외에도 여러 가지 질문들을 던질 필요가 있다.
이것은 논쟁이나 누구를 시험하기 위한 것이 아니다.
단지 개념탐구의 의지를 불러일으키고, 의미를 되새길 뿐이다.
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모든 상품은 출시되었다가 사라진다.
산업도 태어나 자라고, 성장한 후 쇠퇴한다. 마치 이것은 게임중간에 룰이 바뀌는 공놀이와 비슷하다. 우리는 여전히 공과 경쟁자들, 운동장, 관중을 갖고 있다. 하지만 이것들은 시간이 지남에 따라 변한다. 그런데 변하지 않는 한 가지가 있다. 즉 항상 눈앞에 “공”이 있다는 점이다. 이 놀이에서 공이 변하지 않는 것처럼, 사고도 변하지 않는다.
다른 모든 경영서적의 저자들처럼 나도 당신에게 무엇인가를 팔고자 한다. 하지만 최고의 사업운영방법의 비결이나 유행으로 바꿀 수 있는 아이디어를 갖고 있는 것이 아니다. 나는 다만 “헤세”의 <싯다르타- siddhartha>에서 계속 되풀이 되는 “나는 생각할 수 있다. 나는 기다릴 수 있다. 나는 수행할 수 있다.”의 능력 중, 첫 번째 능력 “나는 생각할 수 있다.”를 당신에게 팔고자 한다. 그리고 그 외, 다른 두 가지는 다른 책들에서 얻기를 바란다.
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경영에서 중요한 사고는 “신발가게 이야기”의 비결이다.
이 이야기에서 보여주는 수익을 발생시키겠다는 동기와 개인적인 미덕처럼 사고는 낡은 것이 아니다. 그리고 그것은 새로운 아이디어로 대체될 유행도 아니다. 그것은 아이디어의 정리와 새로운 통찰력의 창출을 가능케 하는 근본적인 능력이다.
우리는 이 책의 앞부분에 있는 “광범위하고 일반적인 사고”와 뒷부분의 독특하지만 서로 연결되어 있는 “광범위한 전략적 사고”과정을 통해 많은 상황을 다루었다. 그래서 당신은 이것들의 유용함을 발견하겠지만, 그 내용을 기억할 필요는 없다. 이 과정은 당신이 과거에 가졌던 생각과 경험의 울타리 속에서 자유롭게 만들려는 의도로 구성되었기 때문이다.
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물론 당신은 자신이 생각할 수 있는 미래만 선택할 수 있다.
하지만, 사고가 없으면 선택 역시 할 수 없다. 특히 우리는 한 가지 시각의 한계를 넘는 사고를 해야 한다. 우리에게 주어진 현실은 복잡함과 모호함, 불확실성을 내포한 세상이기 때문이다. 그런데 유동적이고, 광범위하며 자연스러운 사고는 의외로 간단하다. 그것은 처음에 나온 다음과 같은 질문들을 던지는 것이다.
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●첫째- “무슨 일이 벌어질 것인가?”
●둘째- “무엇에 직면하게 될 것인가?”
●셋째- “이것과 관련하여 우리는 무엇을 해야 하는가?”
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그리고 우리는 지금까지 이 구조에 다양한 장식을 덧붙인 것이다.
각 <전략적 사고과정>은 사업에 관하여 서로 다른 시각과 서로 다른 통찰력의 가능성을 도출한다. 또 이런 각 과정은 그러한 “통찰력”을 어떤 의사결정으로 이끈다. 그러면 우리는 의도적으로 행동하고, 선택한 경로를 통해서 미래로 나가기 위해 사고를 하는 것이다. 일반적인 사고의 각 주제들은 개인과 집단의 지성으로부터 최대한의 가능성을 도출하기 위해 방향을 설정한다. 어떤 사업도 한 개인의 사고에 근거에 성공할 수 없으며. 그리고 자신의 사고와 맞지 않는 임무에 사람들을 소속시키는 사업도 성공할 수 없다.
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그럼 “젤라루딘 루미”의 시 <포도가 포도주가 될 때>를 끝으로 이 책을 마치겠다.
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마음은 바다이니 너무 많은 세계들이 넘실거리네.
저 멀리 불가사의한 그 세계가 어렴풋이 보이네!
그리고 우리 몸은 그 바다에 떠다니는 컵.
곧 물이 차면 가라앉으리라.
그 컵이 가라앉는데도 물 한 방울 보이지 않네.
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혼은 너무 가까이 있어서 볼 수가 없구나!
그래도 그것을 잡아보라.
결코 항아리가 되지는 말지니.
물로 가득 차도 그 가장자리는 항상 말라있네.
밤새 말을 타고 달리는 기수가 되지 말라.
그러면 그 아래 있는 말을 보지 못하리라!