◎ 목차
머리말_ ‘제2의 인재 엔진(talent engine)’을 장착하자
1장. 100조 기업을 일군 사장들의 인재경영 기법
넷플릭스는 어떻게 초고속 성장 기업이 되었나
구글의 직원 해고 비율이 낮은 이유
지멘스의 인재 영입, 그 실패와 성공 이야기
피앤지(P&G)는 왜 채용 시스템을 바꿨을까
애플은 성공하고 IBM은 실패한 것
아마존은 어떤 사람을 뽑을까?
구글의 3조짜리 어크하이어(acq-hire)
2장. 되는 기업, 되는 사장의 인재관리는 어떻게 다른가
[보상] 텐센트 장샤오롱은 CEO보다 연봉을 얼마나 더 받을까?
[상승작용 효과] 실리콘밸리 인재들의 직장 선택 기준
[조직 적응] 64퍼센트는 실패한다. 인재 영입 성공의 3가지 조건
[인재 등용] 짐 콜린스부터 잭 웰치까지 경영 구루가 강조한 단 한 가지
[승진] 하이얼, 샤오미, 알리바바의 공통점
[동기부여] 최고와 평균의 격차 1,200퍼센트, 최고의 기업을 만드는 전략
[발묘조장] CEO가 CFO보다 이직이 어려운 이유
[승계] 뱅크오브아메리카, 모토로라, 제니스, 이들은 왜 몰락했을까
3장. 기업가치 100배 키우는 조직문화
[다양성] 바나나는 왜 멸종 위기에 처했나
[기업 문화] 두 번의 파산 신청, 세 번째 닥친 도산 위기
[개선 방법] 조직에 부적합한 직원을 걸러내는 기준
[팀 구축] 미국 야구의 전설, 빌리 빈 단장의 꼴찌 탈출기
[성장 전략] 성장 정체 원인의 87퍼센트는 내부에 있다
[시스템] 지속 성장이 가능한 시스템 어떻게 만들 것인가
[리더십] 사장이 반드시 점검해야 할 리더십 파이프라인
[핵심 과제] 스티브 잡스와 애플은 왜 유통 전문가에게 미래를 맡겼을까
[조직관리] G2에서 G3 시대로, 최고인사책임자가 필요한 이유
[문제 해결] 최고의 전략가는 2인자 활용법을 안다
[목표 달성] 인재를 끌어들이는 브랜드
4장. 인재경영에서 반드시 피해야 할 오류
[결정] 중국 병법서에서 배우는 인재 검증 전략
[채용 기준] 제왕의 교과서 『인물지』에서 배우는 채용의 7가지 오류
[리크루트] 40퍼센트의 실패, 적임자 제대로 찾는 법
[지속성] 유능함의 본질, 꾸준히 그리고 지속적으로
[선점] 불황, 몸집을 줄여야 할까, 인재에 투자해야 할까
[관점] 대기업 출신 임원 영입, 왜 실패하나
[양성] 천재적인 조직 만드는 법
[극복] 직원 퇴사라는 함정에 걸려 넘어지지 마라
[경영체제] 가족기업의 수익률은 왜 높은가
◎ 출판사 서평
글로벌 기업에서 배우는 인재경영 전략!
세계적 기업을 일군 경영자들의 인재관리기법 공개
해마다 수천 개의 기업이 성장침체에 빠져 어려움을 겪는다. 그런데 어떤 기업은 잘 극복하고 제2, 제3의 전성기를 맞이하는 반면 어떤 기업은 성장침체로 위기에 직면하거나 망하고 만다. 그 차이는 무엇일까? 흔히 불황이나 소비심리 하락 등 외부환경 때문에 기업경영이 어렵다고 한다. 그러나 경영 컨설팅 네트워크 코퍼레이트 이그제큐티브 보드(CEB) 매슈 올슨이 미국 500개 기업을 조사한 결과 성장정체에 빠진 원인은 외부가 아닌 내부에 있다고 한다. 또한 성장정체의 원인이 기술혁신이나 구조조정 실패인 경우도 있지만 인재 부족 문제가 더 큰 요인이었다고 한다.
경영자들은 매출증가를 위해, 또 성장정체에서 벗어나기 위해 신기술이나 신사업에 투자하거나 비용절감 목적으로 인력을 줄이려고 시도한다. 그러나 이런 노력은 오히려 실패할 가능성이 높다고 저자는 말한다. 기업이 신사업을 하려면 시간과 돈을 많이 투자해야 하는데 불황인 상황에서 성공하기 쉽지 않으며, 자칫 기존 핵심사업마저 위태롭게 할 수 있다는 것이다. 저자는 성장정체에서 탈출하고 제2의 성장을 이끌 엔진은 기술이나 설비, 상품, 마케팅, 영업이 아니라 사람이라고 말한다. 놀라운 기술을 개발하는 것도 혁신을 이끄는 것도 결국 사람이기 때문이다.
이 책에서는 경영자, 인사 담당자들이 고민하는 인재관리, 조직관리에 대한 문제에 해답을 제시하기 위해 아마존, 넷플릭스, 애플 등 세계적 기업들의 사례를 분석해 소개하고 있다. 이들이 성과를 낼 수 있었던 직원의 연봉, 보상방법, 동기부여, CEO 승계, 팀 구축 등 인재경영에 관한 내용을 사례를 통해 구체적으로 알려주고 있다.
넷플릭스, 아마존은 어떻게 최고의 성장률을 자랑하는 기업이 됐을까?
그들이 지켜온 원칙은 무엇인가?
넷플릭스는 어떻게 최고의 성장률을 자랑하는 기업이 됐을까? A급 인재를 채용하고 파워풀한 성과를 내는 조직문화를 만든 덕분이다. 이런 넷플릭스의 성공전략은 많은 기업의 벤치마킹 사례가 되고 있다.
현대는 인공지능, 빅데이터 등 첨단기술 위주로 주요 산업 분야가 바뀌고 있는데 왜 『사장의 원칙』은 인재경영을 강조하는 것일까? 첨단 미래 산업일수록 평범한 인재와 스타 인재의 생산성 차이가 매우 크기 때문이다. 뛰어난 소프트웨어 개발자나 컨설턴트는 평범한 수준의 직원에 비해 생산성이 1,200%나 앞선다는 조사 결과가 있다. 최고경영자나 임원처럼 회사에서 역할과 비중이 큰 자리를 탁월한 인재로 채운다면 기업가치는 단기간에 10배, 100배 이상 급증할 수 있다. 이 때문에 뛰어난 인재를 확보하기 위해 글로벌 CEO들이 직접 움직이고 있는 것이다.
그렇다면 누구를 어떻게 뽑아 곁에 둘 것인가? 어떻게 최고의 성과를 내게 할 것인가? CEO들은 뛰어난 능력을 갖춘 핵심인재를 원하지만 이런 인재를 구하기는 만만치 않다. 이 책은 넷플릭스, 구글, 아마존, 지맥스 같이 최고의 성과를 낸 기업의 인재 활용법을 비롯해 중소스타트업이나 한국기업들의 인사 성공 사례를 통해 중소기업부터 대기업까지 모두 적용할 수 있는 인재경영 전략을 소개하고 있다. 인사 문제, 나아가 경영을 고민하는 사람이라면 반드시 읽어야 할 필독서!
◎ 책 속에서
넷플릭스, 연 3배 성장의 비결
넷플릭스가 초고속 성장을 하게 된 가장 중요한 요인은 무엇일까요? 바로 기업 문화와 인재관리 정책입니다. 넷플릭스는 역량이 뛰어난 A급 인재만을 채용하고 보유하는 것으로 잘 알려져 있습니다. 이를 위해 직원들에게 회사가 할 수 있는 최대의 보상을 합니다. 넷플릭스 직원들은 성과와 책임만 완수하면 최고 수준의 자유를 누릴 수 있습니다. 인사고과, 출장비, 휴가, 근무시간 같은 가이드라인 없이 각자의 방식으로 일하고, 회사는 오직 ‘넷플릭스의 이익에 부합하는 행동을 하라’는 지침만 줄 뿐입니다. 그러나 넷플릭스가 절대 방치하거나 묵인하지 않는 것이 있습니다. 직원들 간의 협력이 이뤄지지 않는 것입니다. 특히 넷플릭스는 직원들이 누구와 함께 일하느냐가 직장 생활 만족도에 큰 영향을 미친다는 점을 중시했습니다. 구성원들의 수준이 높을수록 조직이 안정적으로 유지되고 성장할 수 있다는 것입니다.
_p 19~20
아마존 채용 제1원칙
“완벽한 직원이 회사를 그만두는 것보다 잘못된 사람을 채용했을 때의 부작용을 감당하기가 더 힘들다.” 전 세계의 기업 중에서 성장률이 가장 높은 아마존의 CEO 제프 베조스의 말입니다. 그는 ‘직원이 곧 회사’라는 철학을 표방하며 창업 초기부터 아마존이라는 배에는 조직문화에 맞는 사람만 승선시키겠다고 말했습니다. 제프 베조스는 아마존의 기업 문화에 가장 잘 적응할 수 있는 인재들을 채용하는 데 많은 관심을 기울입니다. 초창기에 직원들의 채용을 직접 챙기던 그는 직원 규모가 폭발적으로 늘어나자 자신을 대신할 ‘기준평가관(Bar Raiser)’제도를 만들어 운영하고 있습니다. 기준평가관은 말 그대로 해석하면 ‘기준을 끌어올리는 사람’입니다. 이들은 입사 대상자가 ‘기준’을 떨어뜨릴 가능성이 크다고 생각하면 채용 거부권을 행사할 수 있습니다. 이들은 지원자들의 업무 능력보다는 아마존의 기업가치와 리더십에 얼마나 적합한지를 평가합니다. 아마존은 매년 평균 이상의 인재들을 채용하고 있습니다. 이것을 가능하게 한 것이 바로 채용 기준을 떨어뜨리지 않고 엄격하면서도 면밀하게 직원들을 선발하는 기준평가관 프로그램입니다.
_p 56~58
구글이 에릭 슈미트에게 원한 것 2가지
구글이 에릭 슈미트를 영입한 것처럼 중소기업이 선발 대기업 출신의 임원을 영입하면 기대했던 회사의 성장을 담보할 수 있을까요? 대기업 출신 인재를 영입하는 것은 중소기업의 가장 기본적인 성장 전략입니다. 그러나 대기업 출신 임원을 영입했다가 어려움을 겪은 기업도 적지 않습니다. 따라서 성장을 추구하는 중소기업이라면 대기업 출신의 임원을 적극 영입하되 부작용을 미리 예방할 필요가 있습니다.
가장 좋은 방법은 중소기업의 사정을 잘 아는 사람을 선택하는 것입니다. 왜냐하면 대기업 임원이 하는 일과 중소기업 임원이 하는 일은 전혀 다르기 때문입니다. 실제로 이 점을 간과하는 것이 대기업 출신 임원을 영입해서 실패하는 가장 큰 이유이기도 합니다. 또한 회사가 무엇 때문에 그를 영입했고, 무엇을 기대하고 있는지도 정확히 알려주어야 합니다. 구글의 창업자 래리 페이지와 세르게이 브린은 에릭 슈미트를 영입하면서 자신들이 기대하는 2가지를 명확하게 밝혔습니다. 바로 시스템을 정비하고, 기업공개를 성공적으로 마치는 것이었습니다. 3년 뒤 에릭 슈미트는 창업자가 기대하는 것을 성공적으로 수행했습니다.
_p 123
벤처기업이 성장통을 극복하는 방법
많은 창업자들이 독창적인 제품과 서비스만으로 충분히 고객을 확보할 수 있으리라 생각합니다. 그러나 제품이나 서비스만으로는 고객 확보가 쉽지 않습니다. 또 사업이 안정기에 이르기까지 상당한 시간이 걸립니다. 이 과정에서 자금이 소진되고 핵심인력이 이탈하면 기업은 위기에 봉착하게 됩니다. 그렇다면 어떻게 해야 중소 벤처기업이 성장통을 극복하고 지속적 혁신이 가능한 시스템을 구축할 수 있을까요?
첫째, 조직을 전문화할 인재를 영입해야 합니다. 중소 벤처기업의 경우 전문화의 필요성과 효과가 큰 분야는 마케팅, 영업, 연구개발, 인사 부문입니다. 이들 분야의 전문 인력부터 영입해 성공 사례를 만든 뒤 다른 분야로 확대해나가는 것이 좋습니다. 둘째, 임직원을 채용할 때는 조직문화와 장기적 경영 계획까지 고려해야 합니다. 창업 초기의 직원들이 이탈하고 신입 임직원이 대폭 늘어나면 기업의 정체성이 약해지면서 조직문화가 흔들릴 수 있습니다. 따라서 당장의 필요가 아니라 장기적 경영 계획에 따라 신중하게 채용해야 합니다. 셋째, 인력관리와 운용 체계를 강화해야 합니다. 회사의 규모와 특성에 맞게 직급과 직책의 체계를 갖추고, 조직구성원들의 역할과 권한과 책임을 명확하게 규정해야 기업의 성장 속도에 맞춰 조직을 운영할 수 있습니다.
_p 178~179
외부 영입 인재, 40퍼센트는 적응하지 못한다
많은 연봉을 주고 영입한 핵심인재의 40퍼센트가 18개월 안에 해고되거나 자진 사퇴합니다. 인재를 잘못 영입했을 때의 직접적 손실은 핵심인재의 경우 연봉의 20~40배, 일반 직원은 관리직 평균 임금의 2.5배에 이른다는 조사 결과도 있습니다. 조직 안착률이 높은 적임자를 영입하려면 어떻게 해야 할까요? 기업에 필요한 사람은 한마디로 표현하면 ‘내부인 같은 외부인’입니다. 회사에 부족한 기술이나 지식을 갖고 있으면서도 기존 직원처럼 기업 문화와 사업 내용을 잘 이해하고 받아들이는 사람이죠. 기업은 인턴 기간 동안 후보자를 다양한 관점에서 살펴볼 수 있습니다. 세계적 광업용 기계 장비 기업인 힐티(Hilti)는 채용을 결정한 직원들이 하루 동안 현장에서 근무하는 ‘1일 인턴십 제도’를 운영하고 있습니다. 하루밖에 안 되는 짧은 기간이지만 근무하는 과정에서 직원과 회사 모두 상대가 자신에게 맞는지 어느 정도는 판단할 수 있습니다. 회사와 업무에 적응하는 것을 돕는 ‘전환훈련(transition training)’을 활용해보는 것도 좋습니다.
_p 248~249
