떨어진 매출, 거듭되는 마이너스 성장… 수렁에서 벗어날 방법을 찾고 있는가?
회사를 성장시키는 新성장 동력은 결국 채용에 있다!
오늘도 많은 기업이 떨어진 매출에, 낮아진 수익률에 전전긍긍하고 있다. 성장 전략을 새로 짜고, 인원을 감축해 봐도 상황은 쉽게 나아지지 않는다. 떨어지는 매출을 속수무책으로 바라보며 속만 태울 뿐이다. 회사가 마이너스 성장을 거듭하는 이유는 무엇일까? 무엇이 잘못되었기에 매년 떨어지는 매출을 감내해야만 하는 걸까? 대체 어떤 성장 전략이 자사를 위기에서 벗어나게 할 수 있을까?
성장이 둔화되면 회사는 먼저 고용부터 줄여 비용을 절감하려 한다. 하지만 인원 감축으로 수익률을 높이려는 방어적인 전략으로는 회사를 수렁에서 구할 수 없다. 큰 파도일수록 파도 한가운데로 들어가야 하는 법이다. 위기에서 살아남기 위해서는, 위기에 걸맞은 공격적인 전략을 구사해야 한다.
회사를 위기에서 구하는 것은 ‘인원 감축’이 아닌 ‘우수한 인재 채용’이며, 그런 의미에서 채용 전략은 곧 성장 전략이다. 매출이 바닥을 칠수록 더욱 인재 채용에 눈을 돌려야만 살아남을 수 있다. 끝도 없는 마이너스 성장을 멈추고 싶은가? 지지부진한 제자리걸음에서 벗어나고 싶은가? 그렇다면 성장의 핵심, 채용을 반드시 살펴야 한다.
성장을 멈추지 않는 기업의 특별한 채용법, '성장 면접'
기업가라면 한 번쯤 회사의 핵심이 사람이고 인재가 회사를 성공으로 이끈다는 생각을 해 보았을 것이다. 그러나 인재를 찾기 위해 어떤 노력을 하고 있는지, 자사는 어떤 채용 전략을 가지고 있는지, 경쟁사에 비해 부족한 근무 조건을 무엇으로 보상하고 있는지, 타사와의 채용 경쟁에서 어떤 우위를 점하고 있는지 물어보면 꿀 먹은 벙어리가 되기 일쑤다.
성장을 위한 유별난 채용법이 있겠느냐고 반문할지 모른다. 하지만 명품은 사소한 디테일에서 판가름 나는 법이다. 성공하는 채용 역시 사소한 디테일에서 결정된다. 지원자 모집, 자기소개서 검토, 면접장 설치, 채용 통보, 입사 후 관리까지 채용 전 과정에서 들이는 꼼꼼한 준비와 세심한 배려가 채용을 성공으로 이끈다.
채용에 있어 가장 중요한 과정은 단연 면접이다. 채용 활동을 성공으로 이끄는 면접은, 회사도 성장으로 이끈다. '성장 면접'은 회사를 성장하게 만들 ‘인재’의 채용을 돕는다. '성장 면접'은 덜 바쁜 사원이 면접장에 들어가 대충 지원자의 인적 사항과 얼굴만 확인하고 마는 주먹구구식 면접과는 다르다. '성장 면접'은 면접에 적합한 사원을 면접관으로 선임하고, 자사에 맞는 평가 기준을 세우며, 지원자의 능력과 속마음을 이끌어내 장기적인 회사 발전에 도움이 될 만한 인재를 가리는 면접이라고 볼 수 있다. 이 책 《성장 면접: 성장 전략으로서의 인재 채용》은 이처럼 회사를 성공으로 이끄는 특별한 채용법, '성장 면접'을 소개한다.
취준생도 취업 매뉴얼에 따라 움직인다,
면접관인 당신은 자사에 맞는 채용 매뉴얼을 가지고 있는가?
《성장 면접: 성장 전략으로서의 인재 채용》은 채용 프로세스와 실전 노하우, 입사 후 관리까지 채용 흐름과 자잘한 조언을 모두 담고 있다. 1장에서는 회사의 성장에 도움이 되지 않는 인재 유형을 소개하며 경각심을 일깨운 다음, 2장과 3장에서 자사에 맞는 인재의 관심을 모으는 ‘모집 전략’과 채용 일정 전반을 수립하는 ‘채용 전략’에 대해 조언한다. 4장과 5장에서는 면접 전후로 활용할 만한 ‘면접 전략’과 실제 면접에서 당장 실행할 수 있는 ‘실전 면접’을 설명한다. 마지막 6장은 애써 뽑은 신입사원이 그만두지 않도록, 조기 이직과 퇴사를 막는 ‘정착 전략’으로 이루어져 있다.
《성장 면접: 성장 전략으로서의 인재 채용》의 하이라이트는 우수한 지원자들의 관심을 사로잡는 ‘모집 전략’ 그리고 당장 실천할 수 있는 면접 노하우 ‘면접 전략’과 ‘실전 면접’에 있다. 2장 ‘모집 전략’에서는 채용을 서두르다 저지르게 되는 실수들, 원하는 인재 풀(pool)에서 지원자를 모집하는 방법, 대기업의 채용 시즌을 피해 측면 승부를 기하는 채용 방법 등을 설명한다. 이어 4장과 5장 ‘면접 전략’과 ‘실전 면접’에서는 면접 준비 과정, 자사에 맞는 인재를 가려내는 특별한 평가 기준, 면접관 선임 방법, 면접 시 보여야 할 면접관의 태도, 2·3차 면접 노하우, 지원자의 실력과 속마음을 간파하는 질문들까지 면접 전반에 대해 넓고 깊게 조언한다.
일본 최고의 기업전문 채용 컨설턴트 마키 노부히데
그가 제시하는 특별한 채용 프로세스!
저자 마키 노부히데는 일본 최초로 채용 면접사 자격을 만드는 등 쟁쟁한 기업들에 채용 전략을 조언하며 이름을 날리고 있는 채용 컨설턴트다. 청년 시절 저자가 작성한 이력서만 해도 수백 통, 면접 본 회사는 백여 개에 달한다. 대기업인 교세라를 박차고 나와, 기업 활성화에 기여하겠다는 마음으로 채용 컨설팅을 시작한 저자는 4백여 개 기업에 채용을 조언하고 3천여 명의 취준생을 취업으로 이끄는 등 사용자와 근로자 모두를 만족시키는 채용 활동을 벌이고 있다. 현재 일반 사단법인 채용 면접사 협회 이사, 사회보험 노무사, e-인사 주식회사 대표이사, 제제사로사 사무소 대표, 시가 현 사회보험 노무사회 이사로도 활약 중이다.
어려워도 성장하는 회사는 반드시 있다. 채용 성공은 곧 기업의 성장으로 이어진다. 저자의 조언에 따라 자사만의 터닝 포인트를 맞이하라. 인재 채용을 통한 성장, 성장 전략을 모색할 때다.
■ 책 속에서
사원에게는 그가 처음 들어간 회사의 ‘색’이 물든다고 한다. 큰 회사가 졸업 예정자 채용을 선호하는 이유에는, 백지상태인 사원을 뽑아 자사의 가치관 및 업무 처리 방식 등을 공유하여 함께 일하기 편한 인재로 키워 나가려는 속셈도 있다. 신입 사원과 달리 경력직 채용으로 입사한 사원은 이미 각각의 ‘색’이 물들어 있다. 그러므로 경력직 사원 채용 시 자사의 ‘색’에 잘 어우러질 수 있을지를 꼼꼼히 살펴야 한다.
-제1장 절대 채용해서는 안 될 사원 유형 10: 이직 왜 했니? 이전 회사 비교형
‘파워 해러스먼트Power Harassment’라는 단어를 들어본 적 있는가? 파워 해러스먼트는 권력형 괴롭힘, 상사가 부하 직원을 괴롭히는 행위를 의미한다.
이와는 반대로 부하 직원이 상사를 괴롭히는 ‘역권력형 괴롭힘’도 있다. 권력형 괴롭힘만큼 자주 화제가 되지 않아서 감이 오지 않는 사람이 있을지도 모른다. 하지만 ‘역권력형 괴롭힘’으로 상사가 회사를 그만두는 사태도 발생하고 있다. 앞서 경력직 엘리트 사원형을 소개하며 회사마다 분수에 맞는 채용이 중요하다고 말했지만, 반대로 ‘일을 너무 잘하는 인재’를 채용해 안타까운 결과를 초래하는 경우도 있다.
-제1장 절대 채용해서는 안 될 사원 유형 10: 권력관계를 즐기다, 파워 게임형
애지중지 키운 자식이 잘되기 바라는 부모 마음은 충분히 이해된다. 자녀를 일류 대학에 보내고 일류 기업에 취직시키고 싶은 건, 대다수 부모들의 한결같은 바람일 것이다. 부모들의 판단 기준은 자신들이 아는 회사인지 아닌지에 따라 크게 좌우된다. 아무리 상장 기업, 우수 기업이라고 해도 부모들은 자신이 모른다는 이유 하나만으로 자녀가 지원할 기업 후보에서 제외해 버린다. 심지어 ‘그런’ 회사에 들어갈 생각일랑 말고 다른 회사를 찾아보라며 간섭하기까지 한다. 이런 까닭으로, 대기업에 비해 지명도가 낮은 중소기업은 채용에서 고전을 면하기 어렵다.
-제2장 채용 전략 우수한 인재를 채용하기 위한 세 가지 법칙: 자기 인생을 결정하지 못하는 사람들
회사의 경영 자산은 사람, 물자, 자본, 정보라 일컫는다. 그중에서도 역시 ‘사람’은 가장 중요한 자산이다. 사람이 없으면 회사는 돌아가지 못하고, 생산 활동을 하지 못하면 회사는 존속할 수 없다. 하지만 회사에 새로운 사람이 들어오면 기존 사원만으로는 할 수 없었던 일도 가능해진다. 새로운 인재의 등장으로 회사는 변화하고, 성장하고, 진화한다.
-제2장 채용 전략 우수한 인재를 채용하기 위한 세 가지 법칙: 구인난이 계속되면 중소기업은 도산 위기에 처한다
법적인 면에서 보자면, 해고는 어렵지만 채용은 자유롭다. 채용 조건을 깐깐하게 따진다면 채용 시 약간의 제약은 있겠지만, 고용하는 측의 재량이 인정되므로 문제 될 것은 없다. 따라서 채용한 사원을 어떻게 퇴사시킬지 고민하기보다, 애당초 채용해서는 안 될 사원을 채용하지 않아야 한다.
-제2장 채용 전략 우수한 인재를 채용하기 위한 세 가지 법칙: 이미 채용해 버린 사원은 해고할 수 없다
졸업 예정자 채용 시 ‘기졸업자 및 30세 이상 지원자도 응시 가능’처럼 지원자의 연령 폭을 넓히는 방법도 좋다. 해외에서 유학하거나 공인 회계사, 세무사 등의 국가시험을 준비하느라 구직 활동을 하지 않은 인재들은 졸업 예정자를 대상으로 한 채용에서 누락될 수밖에 없다. 따라서 이런 사람들도 응시할 수 있도록 채용 조건을 조정해야 한다.
취업 재수생을 공략하는 방법도 있다. 이전 직장을 그만둔 이유에 따라 다르겠지만, 기존 업무에서 벗어나 새로운 회사에 지원한 취업 재수생들은 막 대학을 졸업한 학생들보다 많은 사회 경험을 쌓아온 만큼, 준비 기간 없이 곧바로 회사에 도움을 줄지 모른다.
-제3장 모집 전략 지원자를 늘리기 위한 실천 노하우: 물고기가 없는 곳에서 물고기를 낚을 수 없다
2요인 이론은 특정 요인의 충족 여부에 따라 만족과 불만족이 결정되는 것이 아니라, 만족을 주는 요인과 불만족을 주는 요인이 전혀 별개라는 사고방식에 입각한다. 즉, 급여를 올리면 불만은 사라져도 만족감을 주지 못하고, 성취나 인정 욕구가 좌절되면 만족감을 얻지 못해도 불만이 생기지 않는다는 것이다. 2요인 이론을 바탕으로 생각해 보면, 위생 요인인 급여를 올린다 해도 지원자에게 동기를 부여할 수 없다. 따라서 급여 인상보다 동기 요인으로 언급된 성취감, 동료들의 인정, 일의 보람, 책임감, 승진 기회 등을 의식하게 만들어 ‘일을 해 보고 싶다.’ ‘보람을 느낄 것 같다.’ ‘일을 통해 성장할 수 있다.’라고 생각하게 만드는 편이 지원자를 효과적으로 모집하는 방법이라고 할 수 있다.
-제3장 모집 전략 지원자를 늘리기 위한 실천 노하우: 높은 연봉으로 인재를 낚는 방법은 마약과 같다
기업에서 대표의 의견은 절대적일지 모른다. 하지만 신입 사원과 함께 일하는 사람은 대표가 아닌 현장 스태프들이다. 다음 소개하는 기술, 느낌, 사회성 세 가지 관점에서 현장의 목소리에 귀 기울이면 현장이 어떤 인재를 원하는지 이해할 수 있다. 작업에 다소 시간과 공이 들겠지만, 현장의 목소리를 채용 기준으로 삼으면 대표가 주도하는 채용에 비해 미스매치의 확률은 현저히 줄어든다.
-제3장 모집 전략 지원자를 늘리기 위한 실천 노하우: 대표가 주도하는 채용은 미스매치로 이어진다
면접관 선정 시 1차 면접에서는 현장의 젊은 사원 및 중견 사원을, 2차 면접에서는 현장 책임자급 또는 과장 및 부장을, 최종 면접에서는 임원이나 대표를 면접관으로 정한다. 전형이 2차 면접만으로 끝나는 경우에는 1차 면접, 2차 면접 모두 대표가 면접에 참석해도 좋다. 면접관으로는 자사에 대해 잘 알고 회사와 업무의 매력을 알릴 수 있는 사원을 선정한다. 단, 3장에서 언급했듯 대표가 채용에 너무 깊게 관여하면 인재 미스매치가 일어날 위험이 있다는 점에 유의하기 바란다.
-제4장 면접 전략 취업 준비생의 마음을 휘어잡는 효과적인 기술: 반드시 쓰인다! 면접 준비 매뉴얼
평가 시트를 만드는 데는 시간과 노력이 들지만 일단 만들어 두면 그 효과가 매우 크다. 장기적인 관점에서 면접 기록이 회사의 방침이나 성장을 가시화할 수 있기 때문이다. 다음은 평가 시트를 작성할 때 얻게 되는 장점이다.
괜찮은 인재라고 생각해서 뽑았는데 면접 때 받은 인상과 다르다든지, 금방 회사를 그만둔다든지 하는 문제가 자주 발생한다. 이런 경우, 면접 기록을 확실히 남기고 합격 이유를 명확히 기록해 두면 같은 실패를 방지할 수 있다.
-제4장 면접 전략 취업 준비생의 마음을 휘어잡는 효과적인 기술: 평가 시트를 작성하여 면접 성공률을 높여라
채용 결과 발표를 언제 하느냐에 따라 채용 성공률이 달라진다는 사실도 염두에 두자. 때를 놓치면 지원자를 설득하고 싶어도 기회를 얻지 못하게 된다. 지원자는 여러 회사의 면접을 본 상태다. 따라서 자사가 채용을 미처 결정하기도 전에 타사에 입사하겠다고 마음을 정하는 경우가 있다. 특히 경력 채용의 경우 속도감은 더욱 중요하다.
-제4장 면접 전략 취업 준비생의 마음을 휘어잡는 효과적인 기술: 마지막은 입과 손으로 지원자를 설득해라
결론부터 말하자면, 채용의 마지막 단계에서는 어떤 기준보다도 성격을 우선으로 삼길 바란다. 성격에 집중하여 판단하는 편이 채용에 실패하지 않는다. 업무 능력은 입사 후 교육을 통해 향상시킬 수 있지만, 성격은 “세 살 버릇 여든 간다.”라는 속담처럼 좀처럼 고쳐지지 않는다. 이상적인 능력을 겸비했더라도 회사 분위기에 맞지 않은 인재라면, 회사도 사원도 고생하기 마련이다. 따라서 회사와 성격이 잘 맞는 후보자를 채용하는 편이 결과적으로 회사에 좋은 영향을 미친다.
-제5장 실전 면접 잘못된 인재를 고르지 않을 수 있는 간단하지만 확실한 방법: 비슷한 수준의 지원자는 성격을 보고 결정한다
지원자를 회사에 방문한 고객이라고 생각하고 대접하자. 면접관의 행동과 발언은 회사 이미지에 영향을 미치기 마련이고, 지원자를 푸대접하면 소문은 순식간에 퍼져 나간다. 그러므로 채용을 하지 않더라도 절대 지원자를 나쁜 기분으로 돌아가게 해선 안 된다.
또, 2차 면접부터는 반드시 교통비를 지급한다. 1차 면접은 구인 광고를 본 지원자가 희망하여 회사를 방문하는 것이므로 교통비를 부담하지 못해도 큰 흠이 되지 않는다. 하지만 2차 면접은 회사가 일정을 정하고 지원자에게 와 달라고 부탁하는 것이다. 회사가 초대하는 셈이니 상식적으로 생각해도 최소한 교통비 정도는 내주는 것이 맞다.
-제5장 실전 면접 잘못된 인재를 고르지 않을 수 있는 간단하지만 확실한 방법: 실제 면접에서의 포인트
분명 시간을 들여 면접을 봤지만, 인상에 남지 않는 지원자도 있다. 이런 지원자들은 ‘보통 인재’ 유형에 속한다. 이 유형의 지원자들은 나쁘지는 않지만 특징이 없다. 채용은 어떤 의미에서 보면 큰돈을 들이는 쇼핑이다. 집이나 차 등 큰돈을 들이는 쇼핑은 정말 마음에 들어야 사지, 그저 그래서는 절대 사지 않는다. 면접관의 인상에 남지 않는 보통 인재 유형을 굳이 채용할 필요는 없다.
-제5장 실전 면접 잘못된 인재를 고르지 않을 수 있는 간단하지만 확실한 방법: 이런 사원은 절대 안 된다! 한 번 더 강조하는, 채용하지 말아야 할 지원자 유형 8
직장 생활과 업무가 모두 처음인 신입 사원에게는 하루하루가 긴장과 불안의 연속이다. 익숙하지 않은 일투성이다 보니 실수하고 실패하기 일쑤다. 바로 이때 튜터가 나서야 한다. 입사 후 삼 일, 삼 주는 신입 사원이 회사에 정착하는 데 있어 하나의 기준이 된다. 특히 첫 삼 일에 주의하자. 긴장감에 가슴이 터질 듯한 신입 사원들을 하루도 거르지 말고 날마다 신경 쓰자. 이후로는 일주일에 한 번씩 삼 주 이상 지속적으로 면담을 진행한다.
-제6장 정착 전략 입사 후 삼 일, 삼 주가 정착을 결정한다: 입사 후 삼 일,
삼 주가 그 이후를 결정한다
