최고의 회사만 아는 메타인지의 힘
메타인지가 업무 능력을 높이는 열쇠다!
일 잘하는 사람의 특징은 무엇일까? ‘업무 센스가 있다.’ ‘유능하다.’ ‘일머리가 있다.’ 등으로 흔히 표현되지만 일 잘하는 사람은 결국 메타인지가 뛰어난 사람이다. 메타인지란, 쉽게 말해 자신이 무엇을 알고 무엇을 모르는지 아는 것을 뜻한다. 더 나아가 업무의 목적과 절차, 상황과 맥락을 파악하는 능력을 의미한다. 메타인지가 높은 사람은 문제해결력 또한 높은데, 문제해결력은 업무에 가장 필요한 역량으로 손꼽힌다. 결국 메타인지가 업무 능력을 결정짓는 중요한 요소라는 말이다.
상대방의 사고 및 인지 흐름을 이해하고 활용하는 것은 인간만이 할 수 있다. 이것이 바로 AI에 위협받지 않는 경쟁력이다. 저자는 글로벌 경영 컨설팅사에서 9번이나 승진한 기록을 세운 남다른 메타인지의 소유자로, 그동안 메타인지가 뛰어난 수많은 리더와 인재를 만나왔다. 그 경험을 바탕으로 업무 환경에서 활용할 수 있는 메타인지에 대한 모든 것을 집대성해 이 책을 집필했다. 메타인지의 기본 개념부터 메타인지를 향상시키는 방법, 조직에서 메타인지가 발휘되면 어떤 효과가 나타나는지 구체적인 사례를 보여준다. 메타인지가 뛰어난 사람은 업무 상황에 닥친 문제를 어떻게 해결하는지, 그 비밀을 알고 싶다면 이 책을 펼쳐보자.
메타인지, AI 시대를 앞서가는 생각의 기술
2018년 AI 로봇 소피아의 시연회에서 소피아는 다음과 같은 질문을 받았다. “불이 난 곳에 노인과 아이가 있다면 누구를 먼저 구하겠는가?” 이에 대해 소피아는 “나는 아직 윤리적 결정을 내릴 수 있는 수준이 아닙니다.”라고 답했다. 본인이 모르는 것을 모른다고 빠르게 판단한 것이다. 물론 사전에 학습된 내용이지만, 특정 범위를 벗어난 내용은 모른다는 즉시적 판단을 프로그래밍할 수 있다. 하지만 그렇다고 해서 소피아가 인터뷰를 마치고 돌아가는 차 안에서 ‘노인과 아이’ 딜레마에 대해 곱씹고 본인만의 관점을 세우고자 노력하는 모습은 상상하기 어렵다. 반면 대부분의 인간은 ‘아까 이렇게 답했으면 좋지 않았을까.’라며 상황을 복기해보고, 추후 비슷한 상황에 어떻게 대처할지도 생각해볼 것이다. 이렇듯 문제가 무엇인지 파악하고 더 나은 답변을 하기 위해 평가, 계획, 모니터링하는 행동이 바로 메타인지가 작용하는 과정이다.
BBC가 옥스퍼드대학교 및 딜로이트와 함께 진행한 연구 결과에 따르면 텔레마케터와 속기사, 재무 회계 담당자 등 수많은 직업이 로봇으로 대체될 위험이 높다고 한다. AI에 뒤처지지 않는 차별화된 업무 역량을 키우려면 메타인지를 향상시켜야 한다. 메타인지는 기술이 아무리 발달해도 AI가 따라 할 수 없는 인간 고유의 영역이다.
AI로 대체할 수 없는 나만의 경쟁력을 키워라
메타인지에 대한 연구는 아직 한참 부족하다. 하지만 저자는 업무와 관련한 메타인지는 평소 연습을 통해 어느 정도 향상시킬 수 있다고 말한다. 우선 업무 배경과 문제 상황을 정리하고 그에 대한 핵심 질문을 정의하는 것이 중요하다. 업무의 목적을 알아야 상사나 업무 지시자의 눈높이에서 업무를 바라볼 수 있기 때문이다.
메타인지 강화를 위한 훈련의 두 번째 단계는 핵심 질문에 대한 답을 정리하는 것이다. 이는 구조화 연습을 꾸준히 함으로써 훈련할 수 있으며, 로스쿨에서도 일상적으로 하는 연습이다. 직장인들도 업무에 대해 이런 사고방식을 연습하고 습관화한다면 로스쿨을 나온 사람 못지않은 메타인지를 가질 수 있다.
그다음은 인지 위의 인지를 이해하는 것이다. 메타인지 수준이 높은 사람은 상황에 맞게 상위 레벨과 하위 레벨의 인지를 오르내릴 수 있다. 마지막으로 상대방의 인지 체계를 파악하는 것 또한 중요하다. 상대의 의도를 파악하고, 상대의 인지 흐름을 이해하며, 반응을 예측하는 것을 사회적 메타인지라 한다. 상대방의 핵심 질문을 이해하는 것만으로도 사회적 메타인지는 크게 향상된다.
기업의 미래를 좌우할 조직적 메타인지란 무엇인가?
직원부터 CEO까지 메타인지로 승부하라!
조직의 경쟁력은 메타인지로 결정된다. 조직 구성원 개개인의 메타인지가 뛰어나더라도 조직적 메타인지가 받쳐주지 않으면 그 조직은 최상의 결과를 낼 수 없다. 특히 직원들의 이직률이 높다면 조직적 메타인지를 의심해볼 필요가 있다. 이런 기업은 보통 승진과 보상의 기준이 모호하다. 그리고 구성원들이 무엇을 잘해왔고, 향후 어떤 점을 개선해야 할지에 대한 피드백을 명확히 제공하지 않는다. 상명하복의 지시 문화가 발달해 있는 경우도 조직적 메타인지가 망가진 대표적인 예시다.
물론 조직적 메타인지도 개선할 수 있는 방법은 있다. 가장 먼저 구성원이 업무 목적을 아는지 확인하는 것이다. 그리고 문제를 정의하고 제시된 대안을 의심하는 문화를 조직에 심는다. 만일 구성원 간에 언쟁이 벌어진다면 사실관계, 노하우, 시각차 중 무엇이 원인인지 살펴보는 것도 좋은 방법이다.
조직적 메타인지가 높은 곳은 메타인지가 뛰어난 인재들을 인정해주고 지속적으로 길러내는 조직이라 할 수 있다. 또한 현재 상황에 대한 객관적 판단을 바탕으로 지속적인 개선과 성장이 이루어지는 조직이다. 이 책에서는 조직적 메타인지가 뛰어난 기업과 그렇지 못한 기업의 다양한 사례를 보여주어, 메타인지가 조직에서 어떻게 작용하는지 알기 쉽게 풀어낸다. 이 책에서 제시하는 메타인지 훈련법을 익히고 조직에 적극적으로 활용한다면 AI 시대에도 앞서가는 기업 또는 인재로 우뚝 설 수 있을 것이다.
