HR 전문가가 현장에서 뽑아낸 HR 관리의 생생한 사례!
★★★ 유한킴벌리, 휴넷, 에듀윌 등 주요 기업 CEO 강력 추천 ★★★
◎ 도서 소개
조직은 목표와 실적이 전부가 아니다!
현장의 실패와 성공 사례를 분석해
더 나은 조직으로 발전시키는 실용적 노하우를 공개한다!
20여 년간 한국과 일본의 기업 현장에서 조직 솔루션을 제공해온 지속성장연구소 신경수 대표가 조직관리의 핵심인 ‘리더십’을 주제로 6번째 단독 저서를 내놓았다. 저자는 수많은 기업과 연구 결과를 분석하여, ‘리더십’에 대한 탐구를 바탕으로 정립한 이론을 실제상황에 적용하는 방법을 일목요연하게 보여준다. 저자는 무조건 ‘리더십은 매우 중요한 것이다.’라는 주장이 아니라 구체적으로 ‘왜, 리더십이 중요한지?’ 그리고 ‘똑똑한 리더와 멍청한 리더는 어디서 갈리는지?’ ‘여기서 생긴 차이는 향후 조직에 어떤 영향을 미치는지’를 연구했다.
‘리더십은 매우 중요한 것’이라는 말은 너무 추상적이다. 세상에 리더십이 중요하지 않다고 생각하는 사람은 없다. 반면, ‘똑똑한 리더와 멍청한 리더는 어디서 갈리는지?’라는 질문에는 리더십을 연마해야 할 필요성이 있다는 전제가 깔려 있다. 인정받는 리더가 되어야 하는 근거와 이를 위한 솔루션을 요구하고 있는 것이다.
『스마트리더』는 조직이 지속적으로 성공하기 위해서는 숫자로 나타나는 목표나 실적뿐 아니라 눈에 보이지 않는 ‘사람의 마음’을 어떻게 파악해 성과로 연결할 수 있는 방법을 구체적으로 설명한다. 유한킴벌리, 휴넷, 에듀윌, 한글과컴퓨터, 우아한형제들 등 시장을 선도하는 기업 CEO들의 추천사를 통해 현장에서 효과를 발휘하는 알찬 내용들로 정리되어 있음을 알 수 있다.
☞ 함께 읽으면 좋은 21세기북스의 책
▶ 자율조직: 일하는 방식의 변화를 꿈꾸는 기업들을 위한 메시지 | 신경수 지음 | 18,000원
▶ 컬처엔진: 지속성장을 만드는 위대한 힘 | 신경수 지음 | 18,000원
◎ 출판사 서평
지속적으로 성장하는 조직은 어떻게 가능한가
목표설정과 평가를 뛰어넘는 리더십의 힘!
이 책은 오랫동안 HR 영역을 연구하면서 현장에서 다양한 적용을 해온 저자가 ‘리더십’에 대한 탐구를 바탕으로 정립한 이론을 실제상황에 적용하는 방법을 일목요연하게 보여주고 있다.
저자는 무조건 ‘리더십은 매우 중요한 것이다.’라는 주장이 아니라 구체적으로 ‘왜, 리더십이 중요한지?’ 그리고 ‘똑똑한 리더와 멍청한 리더는 어디서 갈리는지?’ ‘여기서 생긴 차이는 향후 조직에 어떤 영향을 미치는지’를 연구했다.
‘리더십은 매우 중요한 것’이라는 말은 너무 추상적이다. 세상에 리더십이 중요하지 않다고 생각하는 사람은 없다. 반면, ‘똑똑한 리더와 멍청한 리더는 어디서 갈리는지?’라는 질문에는 리더십을 연마해야 할 필요성이 있다는 전제가 깔려 있다. 인정받는 리더가 되어야 하는 근거와 이를 위한 솔루션을 요구하고 있는 것이다.
책을 집필하기 전에 저자는 자신이 관여한 각종 커뮤니티를 통해 설문조사에 돌입했다. 팀장급 이상 리더 380명에 대해 그들이 느끼는 애로사항에 대해 청취했다. 그리고 이를 바탕으로 리더들이 일상의 업무에서 가장 많이 고민하는 것이 무엇인지를 파악하는 작업에 들어갔다. 수백 수천 개의 고민이 담긴 설문지가 회수되었고 여기에 담긴 단어들을 비슷한 뉘앙스를 가진 언어 그룹으로 분류했다. 그랬더니 육성, 팀워크, 관리, 성과라는 4개의 테마가 도출되었다. 저자는 이들 4개 영역에 대한 자료조사에 들어갔고 수집된 자료들을 바탕으로 현장의 사례를 덧붙이는 작업을 시작했다.
멤버 육성
팀원이 팀장이 되고, 팀장이 임원이 되었을 때 가장 빨리 적응해야 하는 것은 업무 이관에 따른 권한이양이다. 기존의 자신이 하던 일을 빨리 멤버들에게 넘기고 자신은 새로 주어진 역할에 빨리 적응해야 한다. 최악의 리더는 승진하기 이전의 일을 그대로 안고 가는 사람들이다. 의외로 이런 리더들이 적지 않다. 그들은 “몰라서 맡기지 않는 것이 아니라 불안해서 맡길 수 없다.”라고 말한다.
이런 자세라면 멤버나 후배는 영원히 성장할 수 없다. 어떻게 하면 후배가 자신이 하던 일을 성공적으로 이어가게 할까를 먼저 생각하고 그 방법에 대해 고민해야 한다. 플레이어는 나의 힘으로 100을 완성하는 사람이지만, 리더는 멤버들의 힘으로 100을 만드는 사람이다. 리더의 책무는 멤버들이 100을 만들어 낼 수 있도록 그들의 능력을 업그레이드시키는 데 총력을 기울여야 한다. 이를 위해 필요한 리더로서의 역할 인식과 함께 뒤처진 멤버를 어떻게 관리할지에 관한 방법을 알아본다.
팀워크 향상
성과는 개인이 아니라 팀이 내는 것이다. 능력이 출중한 사람이 그 조직을 떠나서 다른 조직으로 옮겨가게 되었을 때, 계속해서 과거의 실력을 발휘하게 될 확률은 5%를 넘지 않는다고 한다. 같이 손발을 맞췄던 동료들이 바뀌었기 때문이다. 그가 과거의 조직에서 탁월한 실적을 남길 수 있었던 것도 팀워크가 맞는 동료들이 있었기 때문이었다. 이처럼 동료들의 헌신적인 도움 없이는 그 누구도 슈퍼플레이어가 될 수 없는데도 본인의 노력으로 모든 것을 이루었다고 떠들어대는 사람들이 많다. 하지만 이는 착각이다.
눈에 보이지 않을 뿐이지 음으로 양으로 주변의 도움을 받지 않을 수 없는 구조가 회사생활이다. 때문에 조직은 양질의 인성과 태도를 가진 사람들로 채워져야 한다. 감사함을 모르는 직원은 최대한 배제해야 한다. 조직 분위기도 바이러스와 같아서 악성 바이러스의 전파 속도가 매우 빠르기 때문이다. 집단면역과 같이 양질의 선한 바이러스가 최소 2/3는 넘어야 강한 조직력이 만들어진다. 악성 바이러스를 차단하는 방법과 선한 바이러스를 생성해내는 방법에 대해 설명하고 있다.
위기관리
순탄하게 비즈니스의 바다를 항해하는 조직은 그 어디에도 없다. 아무리 안정된 조직이라도 예기치 않은 위기 상황에 직면하는 일은 피할 수 없는 운명이다. 위기에 대한 극복이냐? 위기에 대한 굴복이냐? 이 문제에 있어서 빠질 수 없는 영역이 바로 위기 관리력이다. 예기치 않은 거래처의 도산, 고객으로부터의 갑작스러운 거래중단, 회사 내부에서 터진 불미스러운 일 등등. 우리가 리더의 위기 관리력을 중요하게 여기는 이유는 이런 갑작스러운 사건사고에 대해 리더가 어떻게 초기대응을 하느냐가 회사의 운명에 크나큰 영향을 미치기 때문이다.
스마트한 리더의 현명한 초기대응은 자칫 무너질 수도 있었던 조직을 다시 살리는 모멘텀이 되기도 한다. 반면, 멍청한 리더의 부실한 대응은 잘 나가는 조직을 순식간에 훅 가게 만드는 단초가 되기도 한다. 이 책에서는 몇 가지 현장 사례와 함께 위기 상황에서 리더들이 어떻게 대처해야 하는지를 설명하고 있다.
성과관리
‘모든 길은 로마로 통한다.’라는 말이 있다. 조직도 마찬가지다. 리더십을 포함한 조직의 모든 활동은 결국 성과로 이어져야 한다. 우리가 리더들에 대한 교육에 신경을 쓰는 이유도 그들의 행동 하나하나가 성과와 연계되어 있기 때문이다. 멤버들에 대한 육성에 신경을 써야 하는 이유, 팀 내부의 단합이나 협동에 신경을 써야 하는 이유, 조직에 예상치 않은 위기가 발생했을 때 어떤 자세와 행동을 취해야 하는지에 대한 지식과 지혜를 공유하는 이유. 그 이유는 이 모든 것들이 전부 결과적으로는 팀의 성과, 나아가 조직의 성과로 이어지기 때문이다.
이처럼 성과에 직접적인 영향을 미치는 요소들은 무엇일까? 목표설정의 방식, 과업을 전할 때의 전달방식, 무임승차를 예방하는 해결책, 미팅이나 회의집중력을 높이는 방법 등은 모두 성과와 직접적인 연관이 있는 주제들이다. 모두 실무적이고 실천적인 내용이다.
회사는 나와 내 가족, 그리고 동료들과 그들의 가족이 생계를 유지하는 데 필요한 모두의 기반이다. 따라서 무조건 생존해나가야 한다. 거기에 더해 기왕이면 지속적인 성장을 이루어나가면 더욱 좋겠다. 이런 성장을 이루기 위해서 필자가 제시하는 해답은 ‘인사이드아웃 전략’이다. 인사이드아웃은 기업 성장의 동인을 조직에 소속된 사람들에게서 찾는 전략이다. 조직의 성장을 내부 사람들의 역량과 연계하여 경쟁우위를 확보한다는 의미의 경영학 용어이다.
여기에는 두 가지 요소가 필요한데, 리더십과 조직문화이다. 조직문화가 아래로부터 올라오는 분위기 개선 운동이라고 본다면, 리더십은 위로부터 이를 지지해주고 응원해가는 이미지다. 스마트한 리더들의 지원을 받아 주니어 직원들이 활발하게 조직개선 활동의 선봉에 서는 모습이 스마트리더가 추구하는 기본 개념이다.
◎ 추천의 글
급변하는 기업환경 속에서 어떤 방법으로 기업을 경영하는 것이 최상의 방법인지를 판단하는 것은 무척 어렵고 고민스러운 부분이다. 이런 때, 인사관리, 성과관리, 미래인재육성, 조직관리 등 새로운 소통문화를 현장감 있게 분석한 책이 나왔다.
이론적인 내용보다 실제 상황에 맞추어 미래 조직관리의 바람직한 모습에 대한 구체적 방안을 제시하고 있다. 이 책은 어떤 인재를 채용하고, 어떻게 육성관리해서 조직의 사기를 높일지에 대해 구체적인 힌트를 제공하고 있다. 아울러 구성원들에게 신뢰를 줄 수 있는 조직문화의 구축방법에 대해서도 구체적인 노하우를 제시하고 있다. 리더십과 조직문화는 동전의 양면과 같아서 이 개념이 잘 조화를 이루어야 하는데, 이 문제를 현실성 있게 잘 풀어내고 있다는 점에서 기업들이 참고해야 할 중요한 지침서로 많은 사랑을 받을 듯하다.
_김상철(한컴그룹 회장)
대표가 되고 나서 더욱 절실해지는 것이 HR이었다. 역량있는 리더의 발탁과 개발육성, 그리고 기업문화는 항상 나를 괴롭히는 고민이었는데, 이번에 단비와 같은 책이 나와 참 반갑고 고마운 생각이 들었다. 이 책이 기존의 책들보다 더욱 믿음을 주고 깊이를 더하는 점은, 첫째로 근거가 되는 많은 자료와 논문을 기본으로 하고 있다는 점이다. 둘째는 수백 명의 현장 설문을 통한 리더들의 고민을 깊이 파악한 탓에 현장감이 있다는 것이다. 마지막으로는 최근의 조류에도 맞추면서 리더들의 마음을 읽는, 그러면서도 결국 리더들이 갖는 고민의 답을 명쾌하고 시원하게 제시해주고 있다는 사실이다. 여기서 제시하고 있는 실전기술들을 최대한 빨리 사내에 적용할 생각이다.
_진재승(유한킴벌리 대표이사)
세상을 살아가는 지혜를 얻는 방법은 두 가지가 있다. 하나는 책과 연구논문을 통한 학습, 즉 북 스마트(Book smart)이고, 또 다른 하나는 실제 경험을 통한 지식과 지혜의 습득, 즉 스트리트 스마트(Street smart)이다. 북 스마트와 스트리트 스마트를 모두 겸비한 조직관리 분야의 대가, 신경수 대표의 책에서 대격변의 시대에 살아남을 수 있는 최강조직을 만들 비법을 발견할 수 있다. 무엇보다도 당장 현장에서 사용 가능한 실전기술들로 구성이 되어 있다는 점에서 조직관리에 고민하고 있는 현장의 책임자들이 읽으면 큰 도움이 될 듯하다.
_조영탁(휴넷 대표이사)
조직문화로 유명한 신경수 대표가 이번에는 리더십과 관련한 책을 집필하였다. 첫 장을 열면서 그가 왜 리더십을 화두로 꺼내고 있는지를 이해했다. 경쟁력 있는 조직문화를 만들기 위해서는 리더들의 역량이 우선 올라가야 하는데, 이게 말처럼 쉽지가 않기 때문이다. 이 책은 다양한 에피소드와 연구논문을 통해 해결의 실마리를 제시하고 있다. 그런데 그 방법이 참 구체적이고 설득적이다. 지금 당장 현장에서 쓸 수 있는 실전기술을 많이 담고 있어서 조직관리에 고민하는 리더들이 읽으면 큰 도움이 될 듯하다.
_양형남(에듀윌 회장)
조직의 최고 책임자로서 항상 갈증을 느끼고 있는 대목이 역량있는 리더의 발굴과 육성이었다. 하지만 현실은 항상 많은 어려움을 느끼게 만들었다. 당장 눈앞의 과제해결이 우선이라는 현실적인 고민도 있었다. 하지만 무엇보다도 기존의 리더육성에 대한 가이던스가 실제와는 조금 동떨어진 느낌이 많았기 때문에 어려움의 깊이가 더 크지 않았나 생각한다. 고민의 와중에 이 책을 접하게 되었다. 일선 부서장에게 필요한 조직운용의 테크닉을 잘 정리했다고 생각한다. 조직문화로 이름을 알린 신경수 대표가 쓴 글이기에 더 신뢰가 간다.
_윤성태(휴온스그룹 부회장)
조직을 이끌면서 머릿속에서 떠나지 않은 궁금증이 있었다. 모티베이션이다. “본인의 의지로 자발성을 가지고 업무를 추진하게 만드는 방법은 없나?”하는 생각은 조직을 이끄는 리더라면 누구나가 갖는 생각일 것이다. 해결책을 찾지 못하고 고민만 늘어나는 와중에 이 책을 접하게 되었다. 좀더 일찍 이 책을 만났더라면… 하는 생각이 들었다. 같이 일하는 사람들의 심리를 이해하는 데 큰 도움이 되었다. 이 책은 조직관리에 대한 구체적인 방법들을 현장의 사례와 함께 제시하고 있는 점이 특징이다. 현장력이 돋보이는 책이라 생각하며 기쁜 마음으로 모두에게 독서를 권유한다.
_한경희(한경희생활과학 대표이사)
변화가 심하고 불확실성이 높은 환경일수록 리더의 역할은 더욱 커진다. 기업에 있어 최근의 환경은 변화의 패턴을 예측하기도 쉽지 않을 뿐만 아니라 변화의 주기도 일정하지가 않다. 이러한 환경에서 조직이 가질 수 있는 가장 효과적인 전략의 하나는 조직의 기본역량과 조직 민첩성을 평소에 기르는 것이다. 그런데 기본역량의 중심은 사람이다. 그리고 사람을 리드하는 사람이 리더이다. 저자는 이 책에서 스마트한 리더가 어떻게 이러한 환경변화에 효과적으로 대응할 수 있는지를 오랜 경험을 바탕으로 군더더기 없이 제시하고 있다.
_변연배(우아한형제들 인사총괄임원)
◎ 책 속으로
지속적인 재택의 이유가 본사의 지시에 의한 피치 못할 상황에 의한 것이라 하더라도 일정한 기준을 마련해 두는 것이 좋다. 어느 상황에서 재택이고, 어느 상황에서는 출근인지에 대한 확실한 규정사항을 만들어 공표해야 할 것이다.
그리고 주기적인 온·오프라인 미팅의 시간을 만들어야 한다. 멤버들이 자주 서로의 얼굴을 볼 수 있게 해주어야 하는 것이다. 이제는 그 누구도 회사가 단지 일만 하는 곳이라고 생각하는 사람은 없다. “직원들이 사무실을 공유하지 않게 되면서 배울 기회 놓치고 있다”는 JP모건의 보고서는 여러가지를 생각하게 만드는 대목이다.
[Part 1 멤버육성-02 회사는 단지 일만 하는 곳이 아니다: 44~45쪽]
공개석상에서 항상 직원들을 야단치는 어느 사장님이 있었다. 그런 행동이 문제가 있다고 말하는 나에게 그분이 하신 말씀이다. “신 대표님, 사람은 원래 잘하고 못하는 것에 대해 조용히 말하면 알아듣지 못해요. 남이 있는 앞에서 칭찬하는 것이 효과적인 것처럼 잘못에 대한 지적도 남이 보는 앞에서 해야 효과가 큰 법입니다. 우리 신 대표님은 공부만 해서 현장을 잘 모르시는 것 같아요.”라면서 나에게 반론을 제기한 적이 있었다. 사람이 저마다 자신의 성공체험을 바탕으로 사고가 고착화된 것처럼 그 분의 이런 확신도 자신의 리더십스타일을 유지하면서 실적상승이 있었기 때문에 확신으로 이어진 것이라 생각한다.
하지만 이는 시대의 흐름에 따라가지 못하는 사람들이 갖고 있는 몇 가지 특징 중의 하나이다. 과거의 사고방식에서 나오지 못하고 있는 분들의 올드한 가치관이라고 말하고 싶다. 지금은 가급적 공개석상에서 타인을 나무라거나 야단치는 행동은 가급적 삼가야 한다. 이런 행동이 청소년의 비행을 부추긴다는 연구결과도 있다.
[Part 1 멤버육성-04 자존심만큼은 지켜주어야 한다: 57쪽]
이상의 결과를 봤을 때, 재미와 즐거움이 가득한 직장 분위기는 확실히 조직성과에도 도움이 된다는 사실을 확인할 수 있다. 그리고 이런 조직분위기를 ‘개인차원에서 알아서 해야 할 일’이라고 생각해서는 안 된다. 조직이 나서서 이런 분위기를 만들어 주어야 한다. 시대적 상황이 갈수록 이런 분위기를 요구하고 있고 이런 분위기를 잘 만들어내는 회사가 좋은 회사, 우량기업으로 인정받고 있다는 현실을 인정하지 않으면 안 된다. 업종에 대한 차이는 없다.
[Part 2 팀워크 향상- 01 조직은 분위기가 전부다: 89쪽]
“신 소장, 마침 ‘정리정돈’이라는 말이 나왔으니 하는 말인데, 내가 재미있는 이야기하나 들려드릴까요?”
“네 대표님, 무슨 이야기인데요?”
“신 소장도 알다시피 내가 그 유명한 00화장품을 퇴직하고 지금의 회사를 설립한지 벌써 10년이 넘어가는데, 아까 말한 ‘정리정돈’과 관련해서 흥미로운 사실 하나를 깨닫게 되었답니다.”
“그게 무엇인데요?”
“일 잘하는 친구들의 특징이 정리정돈을 잘한다는 거예요. 반면, 조직에서 인정받지 못하는 친구들의 책상을 가보면 정리가 안 되어 있는 경우가 많아요. 복장도 마찬가지에요. 반듯하고 청결하게 입고 다니는 친구들을 보면 조직에서 그 능력을 인정받는 친구들이 대부분인데, 반대로 복장상태가 별로이다 싶은 친구들을 보면 하나같이 상사로부터 인정받지 못하는 친구들이 많아요. 신기하지 않아요?”
[Part 3 위기관리-04 깨진 유리창의 법칙을 명심하자: 196~197쪽]
회사에서 일한다는 건 단순하게 일만 한다는 뜻이 절대 아니다. 같이 일하는 사람들과 상담하고 논의하고 토론하고 하는 등의 일련의 사회적 활동을 통해서 조직의 성장과 개인의 성장을 같이 달성해 간다는 것을 의미한다. 즉 같이 일하는 동료들과의 관계성에서 성과라는 것이 나온다는 의미이다. 마음이 통하는 사람들, 보고 싶은 사람들과의 협업을 통해서 성과라는 결과변수가 생겨나는 것이다.
때문에 중요한 건, 이런 관계성이 어떻게 하면 단절되지 않고 이어지게 하느냐가 관건이다. 즉, 문제는 출근이냐 재택이냐의 수단의 문제가 아니라 사람들이 원하는 본질적 니즈가 어디에 있느냐의 문제로 이어져야 한다는 것이다. 이런 본질적 니즈가 해소되면 성과는 자연스럽게 도출될 것이다.
[Part 4 성과관리-02 심리적 유대감이 성과를 만든다: 232쪽]
