◎ 도서 소개
첫 부하직원이 생긴 당신이 꼭 읽어야 하는 책
행동과학 매니지먼트에 기초한 55가지 가르치는 기술
잘 가르치고 있습니까?
드디어 막내 딱지를 떼고 첫 부하직원이 생긴 당신, 열심히 가르쳐서 상사를 잘 따르고 성과를 내는 유능한 인재로 키워보고 싶다. 어떻게 하면 부하직원의 의욕을 한껏 끌어올릴 수 있을까? 이런 부푼 꿈도 잠시, 금방 감정적으로 대응하게 된다. 자꾸 초조해진다.
“왜 내가 하는 말을 못 알아듣는 거지?”
“도대체 대학에서 뭘 배운 거야?”
“요즘 젊은 애들은 근성이 없어”
과연 당신은 어떤 상사인가?
당신은 잘 가르치고 있는가?
세대에 관계없이 많은 상사들이 부하직원이 일을 잘 해내지 못하는 이유를 부하직원에게서 찾으려는 경우가 많다. 하지만 여기서 주의해야 할 것은 부하직원을 가르치고 혼낼 때는 부하직원의 성격이나 정신상태가 그 대상이 되어서는 안 된다. 결과를 만든 것은 결과 이전의 행동이기 때문에 부하직원의 행동 그 자체에 주목해야 한다. 부하직원의 행동의 문제는 무엇이었는지, 왜 그렇게 행동했는지, 그 행동을 하는 데 있어서 자신의 지시는 옳았는지 등에 대해 생각해야 한다.
이 책, <화내지 않고 가르치는 기술>에서는 경영자는 물론 중간 관리자들을 단기간에 유능한 리더로 변화시키는 ‘가르치는 기술’에 대해 ‘행동과학 매니지먼트’에 입각하여 소개하고 있다. 칭찬하는 방법, 화내는 방법은 물론 신입사원, 중견 사원, 다수의 직원 등 다양한 상황에 적절하게 사용할 수 있는 55가지의 가르치는 기술을 소개한다.
‘가르친다’는 것은 배우는 쪽이 결과를 낼 수 있도록 바람직한 행동을 익히게 하는 것이다. 이와 같이 ‘행동’을 개선해서 성과를 올리는 ‘행동과학 매니지먼트’의 노하우는 교육이나 지도, 육성 등에서 활용되고 있는데 이미 NASA나 보잉 등 미국의 여러 회사에서는 행동과학 매니지먼트를 통해 인재를 육성하고 있다. 특히 많은 사람들이 어려워하는 ‘칭찬하기’나 ‘혼내기’는 ‘행동’에 초점을 두면 행하는 상사나 이를 받아들이는 부하직원이나 감정적인 문제없이 각자가 원하는 효과를 얻을 수 있다. 만약 당신이 금방 감정적으로 대응하는 상사라면 부하직원의 ‘행동’에 초점을 맞춰 가르치자. 그럼 분명 부하직원의 성과는 달라질 것이다. 그러니 이제는 화내지 말고 가르쳐라!
◎ 출판사 서평
실은 나는 못난 상사였다
‘가르치는 방법’을 알지 못했다
원인은 이 한가지뿐이다.
“왜 내 부하직원은 하나를 가르치면 정말 하나밖에 모르는 걸까?”
“근성이 없는 건지, 생각이 없는 건지 왜 이렇게 일을 못하는 거지?”
혹시 속마음을 들킨 기분이 들었다면 꼭 이 책을 읽어보길 바란다.
잘 생각해보자. 과연 당신의 지시는 부하직원에게 정말 알기 쉬운 것이었을까? 혹시 대충 지시하고 찰떡같이 알아주길 바란 것은 아니었을까? 그리고 당신이 상사에게 배웠을 때를 떠올려보자. 상사의 말이 이해가 안 되는 것은 물론이고, 마치 무에서 유를 창조하게 하는 연금술을 요구하는 것이 아닐까 하는 생각이 들 때가 있었을 것이다. 이에 동의한다면 자신의 ‘가르치는 기술’에 대해 다시 한 번 생각해볼 것을 추천한다. 어떻게 가르쳐야 부하직원이 능력을 제대로 발휘하여 기대하는 성과를 낼 수 있을까?
이 책은 NASA, 보잉 등 600개 이상의 회사가 도입하여 미국 비즈니스 업계에서도 성과를 낸 ‘행동분석학’에 입각하여 행동과학 매니지먼트로 어떻게 하면 유능한 인재를 육성할 수 있는지 그 방법에 대해 소개하고 있다. 그렇다면 왜 행동과학 매니지먼트일까? 비즈니스 성과나 결과는 모두 사원 한 사람 한 사람의 행동이 모이고 쌓여 이루어진다. 때문에 결과나 성과를 바꾸고 싶다면 ‘행동’을 바꾸는 것 이외에 다른 방법은 없다. 반대로 행동을 바꾸면 원하는 결과와 성과를 얻을 수 있다는 뜻이기도 하다.
이 책에서 말하는 ‘행동분석학’은 인간의 행동을 과학적으로 연구하는 학문으로, 행동분석학의 법칙은 ‘언제, 누가, 어디에서’ 실시해도 같은 결과를 얻을 수 있다. 즉, 상사의 가르치는 소질의 유무를 따질 필요가 없다는 뜻이다. 이 매니지먼트 방법의 기초에 있는 ‘행동분석학’은 방대한 실험결과로 이끌어낸 과학적인 것으로 그 효과를 확실히 보장할 수 있다. 따라서 여기에서 소개하는 가르치는 기술로 부하직원을 가르친다면 분명 긍정적인 변화를 얻을 수 있을 것이다.
일머리는 성격도, 정신 상태도 아니다
행동에 눈을 돌리면 부하직원은 성장한다
우리가 흔히 생각하는 뛰어난 리더는 자신의 경험이나 남다른 비즈니스 수완을 기초로 하여 자신만의 리더십을 만들어냈다. 때문에 소위 ‘성공철학’은 일반 사람이 도저히 흉내 낼 수 없는 것이다. 하지만 ‘행동과학 매니지먼트’는 행동에 초점을 맞춰 행동의 개선으로 결과를 이끌어내는 것이므로 누구나가 효과를 볼 수 있는 방법이다.
하지만 저자는 여전히 부하직원의 행동이 아닌 성격이나 정신상태, 의지 등에 문제의 원인이 있다고 판단하는 상사가 많다고 지적하고 있다. 상사의 입장에서는 부하직원의 마음가짐에 문제가 있어 성장하지 않는 것이고, 부하직원의 입장에서는 상사가 자신을 제대로 가르치지 못하고 있다고 생각하는 것이다. 즉, 상사와 부하직원 사이에 간극이 생기고 있는데, 그 이유로 세 가지를 들고 있다.
1. ‘일은 어깨너머로 배우는 것’이라는 오래된 사고방식의 존재
현재 상사들 중 다수가 그들의 상사나 선배에게 이와 같은 말을 들으며 성장해왔을 것이다. 자기 자신이 ‘상사나 선배에게 일의 내용을 자세히 배우는 경험’을 하지 않았기 때문에 자신 또한 부하직원을 자신이 배운 방법으로 육성할 수밖에 없는 것이다.
2. 기업이 추구하는 인재상의 변화
예전에는 그저 회사의 명령에 따르며 묵묵히 성실하게 일하는 사람을 원했다. 하지만 지금과 같이 완전히 성숙해진 소비사회에 대응하기 위해서는 현장에 있는 사람이 직접 제안하거나 문제를 해결해야 하는 경우가 늘어나고 있어 ‘스스로 생각하는 힘으로 리더십을 발휘하는 인재’를 원하게 되었다. 하지만 상사들은 자신의 성과를 올려야 하기 때문에 일을 잘하는 부하직원을 육성할 시간을 갖지 못하는 것이다.
3. 사원들의 가치관의 다양화
요즘에는 월급을 많이 받고 싶어서 일한다는 것은 수많은 가치관 중 하나에 지나지 않게 되었다. 자아실현이나 창업을 위한 경험 등 다양한 가치관이 있기 때문에 상사나 부하직원 사이에는 사고방식의 차이가 생기는 것이다.
흔히, 전체 사원 중 20%의 사원이 전체 매출의 80%를 만들어낸다는 이야기가 있다. 바꿔 말하면 기업은 20%의 ‘일 잘하는 사람’과 80%의 ‘그렇지 않은 사람’으로 이루어져 있다고 할 수 있다. 행동과학 매니지먼트는 이 80%의 사람들을 ‘일 잘하는 사람’으로 바꿀 수 있는 매니지먼트 방법이다. 따라서 상사의 ‘가르치는 기술’을 갈고 닦으면 80%의 사람들을 확실하게, 그리고 짧은 시간 안에 성장시킬 수 있다. 이제는 행동의 개선으로 부하직원의 변화를 일으키자. 그 변화가 쌓이면 결과와 성과가 달라질 것이다.
◎ 책 속으로
‘가르친다’는 것은 상대로부터 ‘바람직한 행동’을 이끌어내는 행위이다.
-p.26
만약 당신이 진심으로 부하직원이나 후배의 성장을 바란다면 일의 ‘결과’만을 주목하지 말고 후배직원이나 후배의 일하는 모습과 과정을 ‘인정’하는 것이 중요하다는 사실을 인식해야 한다.
-p.31
모든 비즈니스에서 성공을 위한 길이란 수없이 존재한다. 하지만 ‘나는 이런 방법으로 성공했다’는 이야기를 중심으로 지도하게 되면 부하직원은 ‘그러니까 이런 식으로 일을 하시오’라는 메시지로 받아들이게 된다. 하지만 반대로 ‘이렇게 했더니 실패했다’라고 구체적인 예를 들으면 그와 같은 확실히 잘못된 방법을 배제하고 그 외에 존재하는 여러 가지 방법 중에서 효과적인 것을 부하직원이 스스로 찾을 수 있게 된다.
-p.49
지도가 제대로 되지 않은 이유와 원인을 발견해 정확하게 개선시킨다면 그 부하직원은 분명 성장하여 성과를 올릴 수 있게 될 것이며, 상사도 '가르치는 기술‘을 보다 진화시킬 수 있을 것이다.
-p.49
어떤 업종, 직종이든 그 업무는 수많은 ‘행동’으로 이루어져 있다. 즉 앞서 언급한 대로 분해해 기록해 놓으면 가르쳐야 할 것은 보다 명확해질 것이다.
-p.50
정말로 지시하고 싶은 행동이나 몸에 익혔으면 하는 업무가 있다면 그 내용을 가능한 한 명확하고 구체적으로 표현해야 한다.
-p.88
목표를 잡을 때는 조금 높게 설정해야 한다. 마라톤 완주코스를 4시간 만에 달리는 사람에게, 3시간 59분이라는 목표는 너무 쉬워 게으름을 피우게 될 우려가 있다. 반면 2시간으로 설정하면 아예 처음부터 포기해버릴 것이다. 그렇기 때문에 ‘열심히 하면 달성 가능할지도 모르겠다’고 느낄 만한 목표가 가장 적합하다.
-p.103
부하직원에게 ‘하지 않아도 되는 것’을 명확히 정할 수 있도록 도와주는 것이다.
-p.110
비즈니스에서 바람직한 ‘결과’를 얻는 것이 부하직원이 그 ‘행동’의 빈도를 높일 수 있게 만들며, 나아가서 일에 자발적으로 몰두할 수 있도록 만든다.
-p.131
‘혼내기’는 상대의 행동 등을 개선할 필요가 있을 때, 그것을 지적하거나 요구하는 행위이다. 정말로 상대를 생각하고 있다면 ‘혼내기’도 때로는 필요하지만, 그때는 어느 정도의 배려가 필요하다.
-p.141
